高職教學診改要解決好核心問題

高職院校內部質量保證體系診斷與改進工作目標任務的落腳點是“實現(xiàn)教學管理水平和人才培養(yǎng)質量的持續(xù)提升”，而學校作為一個組織系統(tǒng)，是目標任務的完成、教育教學質量要素的全過程控制、日常教學管理的平穩(wěn)運行三大因素的有機統(tǒng)一。因此，高職院校在實施診改工作時，一定要處理好三大關系，解決好“診改目標確立、診改要素落地、診改方式校本化”三個核心問題。

一是處理好源和流的關系，解決診改目標確立的問題，抓住學校診改的“牛鼻子”。

在制定高職診改實施方案和實施診改時，講究目標鏈的構成。目標鏈的源頭在哪里？應是學校的“十三五”規(guī)劃，它確定了學校的辦學定位與發(fā)展理念，以及未來五年所要達到的目標及實施的具體路徑，因此一定要有至少十幾個子規(guī)劃組成，包括專業(yè)建設規(guī)劃、課程建設規(guī)劃、師資隊伍建設規(guī)劃、實訓基地建設規(guī)劃、科研工作規(guī)劃等。總目標的實現(xiàn)，一定有賴于這些子目標的實現(xiàn)，比如要想實現(xiàn)學校的師資規(guī)劃目標，一定要將這些目標任務分解到每一年、每一月的每個部門、每個人身上，這就構成了完整的目標鏈，也就形成了源與流的關系。

實施內部診改，一定要保證年度目標及“十三五”規(guī)劃的完成，否則內部診改沒有任何實質性價值，而實施OKR(目標與關鍵結果) 三級目標責任體系考核，則抓住了高職院校一切工作的“牛鼻子”。所謂三級目標責任體系，是指依據(jù)“十三五”規(guī)劃，將“十三五”目標任務分解到每一年，然后將年度目標分解為一級、二級和三級指標，一、二級指標由目標管理職能部門制定，三級指標由部門分派，這些指標層層支撐、環(huán)環(huán)相扣，形成目標鏈。其中，一級指標為學院層面的工作目標，由院級領導牽頭組織實施；二級指標根據(jù)一級指標分解，為部門層面的工作目標，由部門黨政領導組織實施；三級指標主要根據(jù)二級指標分解，為崗位層面的工作目標，這也為部門的定崗定責定編打下了堅實基礎。

二是處理好虛和實的關系，解決診改要素落地的問題，找準契合學校診改的“新路子”。

一定的實踐要用一定的理論來指導。所謂虛，指的是相關的理論；實，指的是學校的實際情況。用來指導診改的理論很多，從內生動力來講有PDCA及8字循環(huán)理論，從人員的參與來講有全員管理理論，從管理的全要素來講有全面質量管理理論，從目標的實現(xiàn)來講有OKR目標與關鍵結果理論等。從這么多的理論中，尋找出與各校實際情況相吻合且又能出成效的理論，需要各高職院校自行探索，找到一條適合自己的道路。

筆者所在的學校2004年就開始引入ISO9001管理體系，將管理體系與學校的各項工作緊密結合，提出全要素、全過程、全員質量管理模式，并設定自己的質量方針和質量目標，通過22個程序文件，對影響教育教學質量的一切要素進行全過程控制。同時，在維護體系運行過程中通過內部審核與外部審核，采用開具不合格項報告的方式，對不符合程序文件運行的環(huán)節(jié)和質量點進行整改。目前，學校正進行ISO9001:2015換版工作，將結合診改文件，進一步完善專業(yè)、課程、教師、學生四個層面的診改標準，并增加專門的內部質量保證體系診斷與改進控制程序文件，從而將診改的內容和要求融入學校的質量管理體系中。

三是處理好動和靜的關系，解決診改方式校本化的問題，用好學校診改的“牛鞭子”。

根據(jù)教育部診改文件精神，各院校在進行內部診改時，時間安排可根據(jù)自身條件確定，條件好的，復核的時間可適當提前，條件差的，可將復核時間適當后推。而對于各類標準，學校自己制定，自己找到量自己的尺子。因此，所謂動，指的是專門針對診改工作的各類檢查、評審與總結；靜，指的是日常的教學管理。高職院校在進行診改工作時，一定要與日常的教學工作結合起來，與已有的管理制度體系結合起來，根據(jù)診改文件的精神要求，將相關的制度體系融入現(xiàn)有的制度體系中，而不是推翻原有的管理制度，避免將診改與日常教學及管理脫節(jié)或對立。

筆者所在的學校就通過三個動態(tài)環(huán)節(jié)來檢查把握靜態(tài)的教學與管理效果：一是6月份的內部審核，在內部審核中，安排專門人員，針對ISO9001條款，對行政工作目標的完成情況進行檢查，要求時間過半任務過半，對教學常規(guī)、日常管理、后勤服務等環(huán)節(jié)的關鍵質量點進行抽查，確保每項工作按質量標準和流程進行；二是在12月份通過第三方公司進行外部審核，檢查的重點是管理體系文件與各類標準、流程的符合程度，以及體系運行的充分性、有效性和適宜性，并對發(fā)現(xiàn)的問題進行改進，同時對改進的過程和結果進行跟蹤和驗證；三是在第二年的1月底，進行管理評審，包括年度管理評審數(shù)據(jù)分析報告、年度內審報告、年度行政工作目標完成情況統(tǒng)計報告、年度教師情況統(tǒng)計分析及改進報告、學年學生成績統(tǒng)計分析及改進報告、年度招生就業(yè)錄取數(shù)據(jù)分析報告等，對學校辦學進行全面體檢。同時，將這種結果與員工的績效考核掛鉤，明確規(guī)定部門工作的完成情況占到員工績效考核的30%，構建考評性績效體系，以對事的考核，來衡量對人的評價，以對人的考核，來促進事的完成。